Kernthema 1
Wij willen de beste uitkomsten voor onze patiënten
We houden ons kwaliteitssysteem op orde en passen de kwaliteitstools toe met een focus op de PDCA (plan, do, act, check). We verbeteren continu de kwaliteit van zorgprocessen, met een focus op een aantal kwaliteitsthema’s, waarbij we de input van patiënten vragen.
Wat speelde in 2020?
In 2020 leidde de coronapandemie tot extra druk op de zorg, maar ook tot zorg op afstand. Versneld werd de zorg waar mogelijk gedigitaliseerd, videoconsulten zijn hier een goed voorbeeld van. Om de covid-zorg te kunnen uitvoeren, werd er veel samengewerkt met andere ziekenhuizen en partners in de regio (zie interview met crisiscoördinator Arjan Lindeboom).
Ondanks de druk op de zorg door corona, slaagde het Dijklander Ziekenhuis in november 2020 met vlag en wimpel voor de accreditatie van Qualicor Europe (voorheen het Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen NIAZ). Auditoren stelden na drie dagen intensief onderzoek vast dat het ziekenhuis aantoonbaar goede en veilige patiëntenzorg levert en een werkcultuur heeft die is gericht op continue verbetering. Bij de voorbereiding waren veel medewerkers betrokken, want zo’n toetsing vindt plaats op de werkvloer. Het is een prestatie van het hele ziekenhuis (zie interview met kwaliteitsfunctionaris Sandra Bleeker).
Ziekenhuisbrede monitoring patiëntervaring
Het Positive Perception Program, kortweg PPP, is een digitale vragenlijst, waarop patiënten kunnen aangeven hoe tevreden ze zijn. In 2020 is de PPP vragenlijst door 4576 patiënten ingevuld. De feedback uit deze vragenlijst is real-time in te zien.
Met de PPP wordt ook de Net Promotor Score (NPS) uitgevraagd. Dit is een score die de loyaliteit van de patiënten weergeeft. De uitkomst is een absoluut getal dat het aantal promotors (ambassadeurs) van ons ziekenhuis weergeeft. Vanuit de PPP blijkt een aantal pluspunten en verbeterpunten. We lichten er hieronder van elk drie uit.
Netto Promotor Score in 2020
Hoge mate tevredenheid
- Aandacht voor patiënten (ondanks werkdruk welke zichtbaar is voor patiënten)
- De mate waarin patiënten betrokken worden, met name op de polikliniek (Samen Beslissen)
- Aanbod en kwaliteit van eten en drinken klinieken
Hoge mate ontevredenheid
- Wachttijd in de wachtruimte meerdere poliklinieken
- Privacy; met name achter de balie op de poliklinieken
- Gekleurde polsbandjes roept vragen op bij patiënten en is niet voor elke medewerker duidelijk
Resultaten PPP ziekenhuisbreed
Feedback patiënten
Het Dijklander Ziekenhuis verzamelt op diverse manieren feedback van patiënten. Vanuit het platform patiënt is er een overzicht gemaakt van de diverse bronnen van waaruit input van patiënten verzameld kan worden (zie de afbeelding hiernaast).
Integraal capaciteitsmanagement
Van het team ‘Integraal Capaciteitsmanagement’ dat in 2019 is opgezet in het Dijklander Ziekenhuis werd in het spannende covid-jaar 2020 volop geprofiteerd. Het team heeft als doel het inrichten van de zorg waarbij de patiëntenstroom en beschikbare capaciteiten (tijd, mensen, materialen, ruimtes, en middelen) op een integrale en juiste manier worden afgestemd. Dit kwam goed van pas binnen de crisisstructuur: de op- en afschaling van de covid-zorg, het kunnen bieden en voortdurend aanpassen van voorspellingsmodellen in een onzekere tijd, zoveel mogelijk de reguliere zorg in de lucht houden en het in kaart brengen van wachtlijsten. Voor adviezen maakt het team gebruik van beschikbare logistieke data uit het EPD, wachtlijsten en bijvoorbeeld seizoenspatronen. (zie ook het interview met manager capaciteitsmanagement Jojanneke van Dongen).
Zicht op risico’s en kansen
Het Dijklander Ziekenhuis is een risicobewuste organisatie die continu werkt aan het optimaliseren van de zorg voor onze patiënten. Om als organisatie succesvol te zijn en gestelde doelen realiseren, is het essentieel om zicht te hebben op de (mogelijke) risico’s die doelstellingen in de weg staan, om vervolgens de impact van deze risico’s te beoordelen en hier passende maatregelen op te zetten. Daarom worden voorafgaand aan het wijzigen of toevoegen van zorg- en werkprocessen en grote projecten binnen (zorg)afdelingen de risico’s in kaart gebracht. Als gevolg van de druk op de zorg en de landelijke coronamaatregelen ligt het aantal aanvragen voor PRI’s in kwartaal twee en drie lager dan in 2019. In 2020 zijn 28 prospectieve risico-inventarisaties (PRI) aangevraagd. In kwartaal vier van 2020 werd zichtbaar dat het aantal aanvragen tot het reguliere niveau steeg. Binnen het ziekenhuis is een pool van medewerkers van verschillende zorgafdelingen en ondersteunende diensten die, onder begeleiding van de adviseur risicomanagement, PRI’s begeleiden.
PRI Aanvragen naar categorie - 2020
In de rapportagestructuur van risico’s staat onder andere beschreven wanneer en op welke wijze de raad van bestuur geïnformeerd wordt over aanwezige risico’s binnen afdelingen. Dit zijn zowel risico’s in relatie tot de doelstellingen in het jaarplan, als ook overige risico’s die een bestuur zorgeenheid onder de aandacht van de raad van bestuur wil brengen. Belangrijke risico’s in 2020 waren de toegenomen druk op de reguliere patiëntenzorg, de toegenomen wachttijden voor patiënten en het toegenomen ziekteverzuim van onze medewerkers als gevolg van de covid-19 crisis. Alle medewerkers van het Dijklander Ziekenhuis hebben zich tot het uiterste ingezet om de effecten van deze risico’s zo klein mogelijk te maken.
Crisismanagement tijdens de coronacrisis
Naast covid ook de reguliere zorg in de lucht houden – dat was complex
Zorgmanager Arjan Lindeboom was in 2020 samen met zorgmanager Caroline Broersen crisiscoördinator en daarmee verantwoordelijk voor de aansturing van de crisisorganisatie. “Toen de eerste coronagolf begon, konden we snel schakelen door ons bestaande crisisplan voor een pandemie te vertalen naar het scenario van covid-19. Half maart waren wij het eerste Nederlandse ziekenhuis dat de spoedeisende hulp tot covid-unit had omgebouwd met een triagetent voor de deur. Patiënten met covid, zonder covid en verdacht van covid werden bij binnenkomst meteen van elkaar gescheiden.”
Crisisstructuur
Organisatorisch werd er een crisisstructuur opgetuigd, met een crisisbeleidsteam op strategisch niveau, een operationeel crisisteam op tactisch/operationeel niveau met daaronder drie operationele crisisteams met elk hun eigen aandachtsgebied. “Het team faciliteiten richtte bijvoorbeeld in korte tijd cohorten in, terwijl het team personeel zich boog over de personele bezetting van de covid-units en de intensive care. In een cohort verplegen we alle besmette patiënten apart van de niet-besmette patiënten. Het medisch-inhoudelijke team adviseerde onder meer over de behandeling van covid-19. Later werd dit een medisch continuïteitsteam dat zich bezighield met het afschalen van de covid-zorg en het weer opschalen van de reguliere zorg.”
Reguliere zorg
Hoewel de eerste golf onverwacht en heftig was, met een hoge piek, was die relatief simpel, zegt Arjan. “We drukten als het ware op een noodknop, waardoor het hele bedrijf stilstond en alle focus op covid kwam te liggen. Tijdens de tweede en derde golf moesten we daarnaast de reguliere zorg in de lucht houden – terecht overigens, maar het was wel complex.” Toch slaagde het Dijklander hier goed in: “Behandelingen werden steeds een week van tevoren, onder voorbehoud, ingepland. Door zo kort-cyclisch te sturen, kon er toch veel doorgaan.”
Het is een van de manieren waarop zo goed mogelijk aan de belangen van de patiënten tegemoet is gekomen. “Verder hielden we voortdurend de wereldwijde ontwikkelingen in de gaten, op zoek naar betere inzichten voor behandeling. Ook werd de IC-capaciteit flink opgeschaald, van 12 naar 21 bedden, en waren we voortdurend bezig om onze capaciteiten zo goed mogelijk te benutten.”
Waardering en agressie
De sfeer in de samenleving had veel impact op het ziekenhuis. “Tijdens de eerste golf werden we bejubeld en kregen we elke dag blijken van waardering. Dat gaf veel steun. Vanaf de tweede golf werd er steeds meer gemopperd en kregen we zelfs te maken met agressie. Dat hebben we niet verdiend.” Arjan is erg trots op alle medewerkers: “We doen sprintend een paar marathons achter elkaar, maar de saamhorigheid is nog steeds groot. Een echte Dijklander stroopt de mouwen op en gaat ervoor!
Dijklander Ziekenhuis met vlag en wimpel geslaagd voor accreditatie
Het is echt een prestatie van het hele ziekenhuis
In november 2020 slaagde het Dijklander Ziekenhuis met vlag en wimpel voor de accreditatie van Qualicor Europe (voorheen het Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen – NIAZ). Auditoren stelden na drie dagen intensief onderzoek vast dat het ziekenhuis aantoonbaar goede en veilige patiëntenzorg levert en een werkcultuur heeft die is gericht op continue verbetering. Sandra Bleeker, senior kwaliteitsfunctionaris, blikt terug.
Doorgaan ondanks corona
“Aan zo’n accreditatie gaat een lange voorbereiding vooraf”, vertelt ze. “We hadden bijvoorbeeld verschillende proefaudits laten doen om te toetsen hoe we ervoor stonden en om verbeterpunten helder te krijgen. We waren er klaar voor, maar toen kwam corona en rees de vraag: moeten we het wel laten doorgaan?”
Er waren echter allerlei redenen om toch door te zetten. “Zo was de accreditatie van de locatie Hoorn inmiddels verlopen – we wilden een nieuw traject met het hele fusieziekenhuis doen. Daarnaast bood Qualicor aan om ons als een van de eerste ziekenhuizen binnen hun nieuwe werkwijze te accrediteren. In plaats van een ziekenhuis eens in de vier jaar op alle onderdelen te toetsen, willen ze elke twintig maanden een onderdeel onder de loep nemen, waarbij de totale accreditatie voor vijf jaar geldt. Voordeel daarvan is dat verbetering voortdurend bij de ziekenhuizen op de agenda blijft staan. Voor ons betekende dit concreet dat onze audit zich nu ‘alleen’ op de basis van kwaliteit en veiligheid zou richten en korter duurde. Ten slotte zeiden ook veel collega’s: laten we het maar gewoon doen, we zijn er na een lange voorbereiding klaar voor!”
Toetsing op de werkvloer
Er werd van alles gedaan om alle medewerkers erbij te betrekken, want zo’n toetsing vindt plaats op de werkvloer, door te praten en mee te kijken met medewerkers en patiënten. “Tussen juni en november brachten we elke twee weken een thema onder de aandacht, zoals patiëntoverdracht, kwetsbare ouderen, patiëntidentificatie en bevoegd en bekwaam handelen. Ook kwam er een mooi magazine uit met interviews en informatie over relevante aspecten en thema’s. Verder bezochten we afdelingen om collega’s te informeren en vroegen we een van de Kerteza-auditoren om afdelingshoofden een paar uur te coachen en advies te geven. Dit werd als heel positief en behulpzaam ervaren.”
Buddy’s
Toen het zover was, kwamen zes auditoren drie dagen meekijken met de processen in het ziekenhuis. “Vanwege corona konden ze niet zo vrij door het huis lopen als normaal, maar we koppelden ze aan buddy’s die met een iPad met een Skype-verbinding voor hen overal naartoe gingen waar ze wilden kijken: de operatiekamers, de dagbehandeling, de kliniek … Ook interviewden ze medewerkers en patiënten, meestal online en in sommige gevallen in een ruime setting op kantoor. Ondertussen hielden we via intranet een liveblog bij met foto’s en quotes om iedereen op de hoogte te houden.”
Fantastisch resultaat
“We hebben een fantastisch resultaat gescoord: op bijna alle normen scoorden we honderd procent! Ik ben er enorm trots op hoe we dit met elkaar hebben gedaan – echt een prestatie van het hele ziekenhuis. Er was zo’n goede sfeer, er werd zo naar toegeleefd en iedereen heeft zich ingezet, ondanks alles wat er rondom corona speelde. Een heel bijzondere ervaring.”
Spiegelgesprek: luisteren naar ervaringen van patiënten
Ik kon de positieve reacties van de gezichten lezen
Als senior adviseur bij de afdeling Kwaliteit team Patiënt heeft Gea van der Helm onder meer als taak om spiegelgesprekken te organiseren en te leiden. Een van haar gesprekken was met Ton Scholte. Samen kijken ze terug.
“Bij een spiegelgesprek gaat het erom ervaringen over onze dienstverlening te horen in relatie tot de verwachtingen van mensen”, licht Gea toe. “Soms nodigen we een groep patiënten van een bepaalde afdeling uit, soms gaat het om interne klanten – de zorgadministratie die wil weten hoe collega’s de dienstverlening ervaren – of om externe klanten, zoals huisartsen. De insteek is dat de uitgenodigde mensen vertellen hoe ze dingen hebben beleefd, terwijl de toehoorders alleen luisteren en ervan leren.”
Steeds meer aanvragen
De Spiegelgesprekken namen in 2020 een grote vlucht in het Dijklander Ziekenhuis: de raad van bestuur besteedde er aandacht aan en medewerkers die er ervaring mee opdeden vertelden dit enthousiast rond. “De beste reclame die je kunt hebben”, weet Gea. “We krijgen steeds meer aanvragen.”
Blinde vlekken
Ton Scholte werd door de klachtenfunctionaris bij Gea onder de aandacht gebracht. Ton: “Bij het ziekenhuisbezoek van mijn vriendin waren wij tegen een aantal onvolkomenheden aangelopen. Eén zaak had ik hoog opgenomen, maar ik zag ook andere punten die voor verbetering vatbaar waren. Ik legde deze in een brief bij het ziekenhuis neer – niet om er individuele personen op aan te spreken, maar om blinde vlekken onder de aandacht te brengen en bij te dragen aan verbetering van de processen. Tot mijn grote vreugde werd ik toen benaderd met de vraag of ik mijn ervaringen wilde vertellen tijdens een spiegelgesprek.”
Serieus genomen
Het gesprek vond plaats in het auditorium, waarbij Ton met zijn rug naar de toehoorders toe zat. Onder de luisteraars waren medisch specialisten, verpleegkundigen, managers en afgevaardigden van de raad van bestuur en de cliëntenraad. Gea: “Ik stel altijd maar een paar vragen. Hoe hebt u de zorgverlening ervaren? Wat was er positief? Waar bent u minder tevreden over? En: Wat kunnen wij veranderen zodat u wel tevreden zou zijn? Op basis daarvan kon Ton zijn verhaal en adviezen kwijt.”
“Er werd heel aandachtig geluisterd”, vult hij aan, “en toen ik me aan het eind omdraaide, kon ik duidelijk de positieve reacties van de gezichten lezen. Dat ontroerde mij bijna – ik voelde me echt serieus genomen. Achteraf kreeg ik een geanonimiseerd verslag van het gesprek, en na verloop van tijd een telefonische terugkoppeling. Ook merkte ik in de praktijk dat er iets met mijn ideeën werd gedaan. Zo werden de aanmeldautomaten voor bloedprikken en röntgenfoto’s verplaatst, zodat ze beter vindbaar zijn.”
Kwaliteit van zorg
Voor de zorgverleners kan zo’n spiegelgesprek best spannend zijn: wat krijg je te horen? Maar, merkt Gea: “Naderhand zegt iedereen: dit levert echt iets op! We willen als ziekenhuis mensen betrekken bij de kwaliteit van zorg en dit is een goede methode.”