Kernthema 3
Wij koesteren onze medewerkers
Wij koesteren onze medewerkers door een cultuur te creëren waar medewerkers bevlogen en met plezier werken. We stimuleren een open cultuur en persoonlijke ontwikkeling. We investeren in opleidingen en zetten Lean in om verbeteringen tot stand te brengen.
Personele capaciteit
Er is een groot personeelstekort in de zorg, dat merkt ook het Dijklander Ziekenhuis. Dagelijks worden afdelingen hiermee geconfronteerd: met een hoge frequentie moeten er uitzendkrachten worden ingehuurd om roosters vol te krijgen. In 2018 heeft het personeelstekort regelmatig geleid tot opnamestops in de klinieken en SEH-stops. Naast het personeelstekort zijn er ook andere oorzaken te benoemen waardoor een tijdelijke ‘stop’ noodzakelijk was, namelijk een beperkte doorstroom van zorg of een piekbelasting (hoog aanbod patiënten).
Het ziekenhuis heeft verschillende maatregelen ingezet om in te spelen op de personele tekorten, waaronder het gericht positioneren van een ervaren leidinggevende op een afdeling die kampt met een tekort aan personeel.
Overige maatregelen die in 2018 zijn genomen:
- Actieve en gerichte werving nieuwe medewerkers;
- Mbo-verpleegkundigen kunnen in twee jaar tijd een verkorte hbo-V-opleiding volgen;
- Investeren in contact met de opleidingen en het bieden van goede stageplekken;
- Extern brandingsprogramma fusieorganisatie door afdeling communicatie & marketing;
- Daar waar nodig: uitwisselen medewerkers over de locaties heen.
Toolbox cultuurontwikkeling zorgintegratie
Het Dijklander Ziekenhuis is niet de eerste organisatie die is gefuseerd, sterker nog: het Westfriesgasthuis en Waterlandziekenhuis waren beide oorspronkelijk een fusieorganisatie. Bepaalde constructies en rituelen gedurende het fusieproces zorgen ervoor dat mensen en organisaties goed kunnen samengaan. Maar dat vraagt wel de juiste aandacht voor cultuurontwikkeling in de diverse zorgeenheden.
Voor afdelingen is in 2018 een toolbox ontwikkeld, in deze toolbox is een aantal werkvormen uitgewerkt die de zorgintegratie ondersteunen in de zorgeenheden en die kunnen helpen bij het daadwerkelijk komen tot eenduidige werkprocessen en/of het goede gesprek over samen werken en gezamenlijke (cultuur)waarden. De werkvormen zijn gerelateerd aan de fases in het fusieproces, van de eerste kennismaking tot aan het harmoniseren van werkprocessen en het vormen van één team.
Harmonisatie van functies
Ter voorbereiding op de integratie van afdelingen zijn alle functies/ functiebeschrijvingen in het Dijklander Ziekenhuis geharmoniseerd. Voor iedere afdeling is een Zorg Integratie Plan (ZIP) opgesteld, in het ZIP staat beschreven hoe de integratie van zorg vorm krijgt en wat dit betekent voor de verschillende functies binnen een afdeling. Na het vaststellen van een ZIP zijn medewerkers hierover geïnformeerd en zijn medewerkers geplaatst binnen de afdeling. Voor alle medewerkers met een arbeidsovereenkomst waar de fusie nadelige gevolgen voor heeft, is het sociaal plan van toepassing.
Vakbekwaamheid
Opleiden is – na patiëntenzorg – onze tweede kerntaak. Het Dijklander Ziekenhuis is een professioneel leerbedrijf, met zeven erkende medisch specialistische opleidingen en een scala aan verpleegkundige en paramedische opleidingen. Het ziekenhuis verwacht van alle professionals dat zij aantoonbaar vakbekwaam zijn voor alle voorbehouden en risicovolle handelingen die ze verrichten. Er worden diverse instrumenten ingezet om dit te borgen, waaronder afdelingsportfolio’s, persoonlijk digitaal portfolio, theorie- en praktijktoetsen, het Skillscentrum waar bekwaamheid wordt getraind en getoetst. In 2018 is beleid voor alle locaties gelijkgetrokken en is er een commissie vakbekwaamheid door de raad van bestuur ingesteld. Monitoring van de vakbekwaamheid maakt een vast onderdeel uit van de managementrapportages.
Personeelsbeleid: voordeur open en binnen een haardvuur aan
Het personeelstekort in de zorg is regelmatig in het nieuws. Ook het Dijklander Ziekenhuis merkt de gevolgen. “De werving van nieuwe medewerkers gaat nog wel goed, maar onze personeelsuitstroom is om verschillende redenen groter dan gewenst”, vertelt HR-manager Mario Verlaat. Nieuw personeel vinden én bestaand personeel houden, heeft dan ook zijn volle aandacht.
Terwijl de vraag om zorg toeneemt, wordt de arbeidsmarkt steeds krapper. Verlaat legt uit: “In onze regio hebben we met vergrijzing én ontgroening te maken: niet alleen bereikt een deel van de beroepsbevolking de pensioengerechtigde leeftijd, ook trekken jongere mensen weg uit deze streek. Desondanks krijgen we op de meeste vacatures wel veel respons. Alleen voor de gespecialiseerde functies en ICT kost het meer moeite. Maar de 270 vacatures die in 2018 ontstonden, zijn bijna allemaal weer vervuld.”
Uitstroom beperken
Toch baart de uitstroom Verlaat wel zorgen. “Of we nu afscheid nemen van mensen die met pensioen gaan of die om andere redenen vertrekken, je verliest als ziekenhuis steeds een stuk kennis. Daarnaast hebben personeelswisselingen invloed op de achterblijvende teams. Ons personeelsbeleid is er daarom op gericht om de voordeur wijd open te zetten, binnen het haardvuur aan te steken en de achterdeur goed dicht te houden.”
De voordeur wordt onder meer open gezet door goede stages te bieden, die een springplank zijn voor een dienstverband in het ziekenhuis. “Daarnaast zorgen we ervoor dat starters goed worden ingewerkt en begeleid, en hebben we verschillende opleidingstrajecten. Zo startte in 2018 een nieuw traject voor zij-instromende mbo-verpleegkundigen.” Ook de samenwerking met partners in de regio – zoals opleidingsinstituten, thuiszorgorganisaties en gemeenten – draagt bij aan het aantrekken van goed gekwalificeerd personeel.
Goed zorgen voor personeel
Maar misschien nog belangrijker dan het aantrekken van nieuwe medewerkers, is het binnen houden van bestaand personeel. “Het is echt een speerpunt om goed voor onze mensen te zorgen. Zo kijken we naar de werkdruk: hoe kunnen we de medewerkers instrumenten in handen geven om vitaal hun werk te kunnen blijven doen? Voor oudere medewerkers die richting het einde van hun dienstverband gaan, hebben we de generatieregeling, waardoor ze minder hoeven te werken. Zo hopen we dat ze het tot hun pensioen volhouden.”
Het ziekteverzuim ligt in het Dijklander Ziekenhuis, zoals in de hele branche, relatief hoog. “Vroeger had dit vaak fysieke oorzaken, maar tegenwoordig zijn deze cijfers meer gerelateerd aan de hoge werkdruk en de psychosociale belasting. We proberen daarom zowel teamleiders als medewerkers zo veel mogelijk te ondersteunen.”
Opleidingsmogelijkheden
Verlaat is ervan overtuigd dat het Dijklander Ziekenhuis een goede en aantrekkelijke werkgever is. “We zijn er trots op dat we zo’n 3.000 medewerkers hebben voor wie de patiënt op nummer één staat en die met heel veel plezier samenwerken met hun collega’s. Dat blijkt keer op keer uit onze interne tevredenheidsonderzoeken. Ook bieden we de medewerkers veel opleidingsmogelijkheden. Zowel vakinhoudelijk als in bredere zin, bijvoorbeeld mindfulness en computervaardigheden via e-learning. Dit vinden we echt belangrijk; ondanks dat we zuinig moeten zijn op onze financiële middelen, blijven we evenveel besteden aan ontwikkeling en opleiding van onze mensen.”
Zij-instromers enthousiast over
nieuwe opleiding tot verpleegkundige
Raymond Foppen (56) en Saskia Wiersma (30) maakten afgelopen jaar een grote carrièreswitch. Ze zegden hun baan als respectievelijk manager in het bedrijfsleven en KLM-medewerker op om aan een opleiding tot mbo-verpleegkundige niveau 4 te beginnen. Ondertussen studeren ze al een half jaar lang drie dagen per week op het Horizoncollege in Hoorn en lopen ze één dag in de week mee in het Dijklander Ziekenhuis. Allebei zeggen ze: “Ik heb er nog geen moment spijt van gehad!”
“Ik ben jarenlang manager in commerciële bedrijven geweest en werkte de afgelopen drie jaar als projectmanager”, vertelt Raymond. “Uiteindelijk wilde ik dat niet meer. Ik zei tegen mijn vrouw: ik kan me hier niet meer voor opladen. In die periode verzorgde ik mijn vader die ernstig ziek was. Hij gaf aan dat hij dat heel waardevol vond en het gaf mij veel voldoening op die manier iets te kunnen betekenen. Zo ging ik erover nadenken of de zorg misschien iets voor mij kon zijn.”
Reizen met een rolstoel
Saskia volgde een hbo-opleiding toerisme. “Eigenlijk voelde ik toen al iets voor de zorg, maar ik was helemaal naar Breda verhuisd voor die opleiding, dus toen ik klaar was, wilde ik daar toch iets mee doen. In een hotel werken bleek niets voor mij te zijn, maar op het servicecentrum van KLM had ik het wel naar mijn zin. Na enige tijd kwam ik op de afdeling KLM CARES terecht. Daar hielp ik mensen die bijvoorbeeld met een rolstoel of zuurstofapparatuur wilden reizen. Dat vond ik zo leuk, dat ik me opnieuw realiseerde dat ik iets in de zorg wilde doen.”
Contract en salaris
De nieuwe BBL-opleiding van het Dijklander Ziekenhuis leidt zij-instromers in drie jaar tijd op tot mbo-verpleegkundige niveau 4 en biedt hen vanaf het begin een contract en salaris voor 32 uur in de week aan. Dat laatste maakte het voor Raymond en Saskia mogelijk om een nieuwe start te maken. “Het eerste traject duurt zeven maanden en wordt afgesloten met toetsen”, vertelt Saskia. “Als we die hebben gehaald, begint ons tweede traject, waarbij we nog maar één dag per week naar school gaan en drie dagen stage lopen. Daarbij veranderen we elke negen maanden van afdeling.”
Wennen aan studeren
Raymond en Saskia behoren tot de eerste groep studenten die dit opleidingstraject doorloopt. “De eerste weken ging het wel érg snel”, vertelt Raymond. “Zo kregen we voor het vak anatomie elke week een nieuw hoofdstuk op. Nu is het sowieso best even wennen om weer te studeren, dus dat was eigenlijk iets te veel. Dat gaven we ook terug in de evaluatie en nu gaat het er iets rustiger aan toe. De leerkrachten zijn trouwens echt fantastisch: deskundig, toegewijd en begripvol!” Ook Saskia moest er weer even inkomen. “Je moet opnieuw uitvinden hoe je alles aan moet pakken en hoe je je tijd het beste in kunt delen.”
Onderwijs en praktijk
De studenten kunnen de kennis die ze op school opdoen meteen in de praktijk brengen in het ziekenhuis, en andersom nemen ze casussen uit de praktijk mee naar de les. “Ik word heel goed begeleid in het ziekenhuis”, zegt Saskia. “Als zij-instromer weet je natuurlijk nog heel weinig, maar niemand geeft mij het gevoel dat ik een blok aan het been ben. Het is nu vooral nog veel meekijken en vragen stellen, maar we mogen al wel persoonlijke verzorging toepassen en vitale functies meten.”